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瑞幸咖啡:究竟是下一个星巴克 还是下个ofo?

2019-02-19 14:22
来源: 创业家

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  编者按:以目前发展速度来看,瑞幸成败与否,今年就能得出结果。

  01 核心壁垒

  一直以来,瑞幸咖啡向外界传达其核心壁垒是高品质、高性价比、高便利性,但我认为这都是“假”的。因为“天下武功唯快不破”,瑞幸咖啡的核心壁垒在于疯狂的发展速度,这套疯狂的互联网打法让瑞幸咖啡具备了革命性颠覆的可能。

  这种“疯狂”带来了很多影响,包括正面影响,也包括负面影响。不过,从竞争壁垒角度来讲,“疯狂”是一种很强的壁垒。

  另外,瑞幸咖啡创始团队来自神州优车,神州优车是做服务体验做得比较好的本土企业。一个成熟的团队创业,这对瑞幸来说是一种无形的背书,资本市场会更加青睐于它。

  因为,当前阶段,资本市场最大的问题不是没钱,而是没有好项目。目前,能够规模化吸收资金,且能快速实现“击鼓传花”的项目非常少。过去这段时间,瑞幸咖啡几乎是唯一一个估值快速爬坡的创业项目。

  瑞幸咖啡背后其实深藏着“大动能”——中国经济增长模式的转型。过去中国以投资出口为导向,现在变成以大众消费市场为导向,依靠市场体量、人口规模来推动经济增长。

  目前,星巴克咖啡对中国大多数人来说还是太贵了。中国大众消费的空间很大,如果瑞幸咖啡能够找到一个性价比更高的路线,就具备更高的商业价值。

  如果我是投资人对话,我肯定会投资瑞幸,这是一个非常划算的投资。因为目前瑞幸已经收获规模化的用户、市场,并在消费领域和资本市场形成了品牌。从目前阶段来看,瑞幸咖啡(烧钱所带来)的投入产出比非常高。

  现在,投资人投小项目的风险越来越大。像蔚来汽车这种快速赴美上市的项目,能让投资人快速退出,(比较受追捧)。我相信未来三年,瑞幸咖啡去美国上市也会非常容易,并且股东获得回报,消费者得到收益。

  02 补贴战

  星巴克有一个经典概念叫“第三空间”。大众对“第三空间”是“隐形刚需”,饮品只是可选消费,是“第三空间”的一个构成要素,而非主体。用户进入星巴克,即便不喝咖啡,也可以选择喝果汁,甚至喝矿泉水。

  较之美国,中国人口更多、城市化进程更快、消费市场更大,但“第三空间”却少且差。中国人对“第三空间”的需求远胜于美国,所以瑞幸咖啡其实抓住了一个很大机会。

  现在,很多人都诟病瑞幸咖啡在9个月内净亏损高达8.57亿元。但如果没有这种重度补贴,根本就跑不动。瑞幸咖啡通过补贴收获用户,实现了以下效果:

  一,帮助其进行品牌传播和检验市场,收获了有价值的数据;

  二,通过持续补贴,实现了短期内的疯狂传播,形成了品牌效应;

  三,瑞幸通过融资驱动自身发展。在投资者激励方面,通过补贴促使其顺利完成融资,未来有更大的能力支持落地开店。

  不过,我相信补贴和外卖只是瑞幸咖啡阶段性的策略,未来可能是以外卖为辅。

  因为从零售的本质上讲,外卖在某种程度上是一种促销行为。瑞幸咖啡作为大资本支持的项目,初期的促销规模、补贴力度要比一般的企业大。这种促销行为有助于它在短期内形成爆发势能。不过,这种模式无法长期持续下去。

  03 两大命门

  如果按零售逻辑来做,瑞幸咖啡的风险并不大,因为市场已被验证,并且它还有着简单的商业模式和成熟且资源丰富的团队。

  不过,在我看来,瑞幸咖啡仍存在两大潜在风险因素:

  第一,“疯狂”本身具有很大的破坏性。

  企业在“疯狂”奔跑时是一种混乱和混沌的状态,需要主体参与者——创始人和投资人的行为和意见高度一致。ofo就是一个反例。

  瑞幸咖啡要想真正存活下来,要看它能否挺过亏损期。如果未来有一天,瑞幸咖啡不以规模为首要导向,而是突然被投资人要求以利润为导向,那就完了。如果零售项目发展路线不坚决,对规模追求不彻底,就会变成小生意。

  零售项目的规模效应非常明显。连锁店是一个多节点、分布式的组织,有着很强的内生能力。如果瑞幸咖啡开设超过4000家门店,在企业组织上有很高的领先度,就能真正成为一家大公司。因此,瑞幸咖啡必须要保持“疯狂”,继续在线下开店。

  第二,中心化组织的管控和分布式组织的经营,二者完全不同。

  中心化的企业管理难度很大,如果短期增长很快,人聚集在一起,需要一个类似金字塔的指挥系统去管理。

  零售企业是一个非中心化、分布式的企业,其管理难度要远低于中心化企业。零售企业的每个门店都交由店长管理,如果一个店长管理的不好,只影响一个门店。零售企业会由内而外产生“飞轮效应”(创业家&i黑马注:度过艰难启动期之后,项目常常会进入平稳发展的快车道)。

  除了消费者的“飞轮效应”之外,还有组织上的“飞轮效应”。每个门店都是一个舞台,如果每个门店能够跨过“生存的临界点”,平台最终就能安全、稳定。

  在人才方面,短期来讲,人才就是钱的问题,譬如现在全中国挖人最厉害的公司就是阿里。所谓的缺人实际上是整体现象,企业可以在整体大环境里创造小环境。只要有钱就可以把好的人聚集过来,从而产生良性效应。除钱以外,瑞幸咖啡还有两个内在优势:一,商业模式比较简单;二,瑞幸咖啡“疯狂”发展短期对参与者的激励较大,任何人加入都会突破自己的边界。

  然而,当企业变成分布式组织时,创始团队能否切换运营思维至关重要。如果瑞幸咖啡的创始团队依然迷恋集中式管控,譬如不给店长授权、迷信KPI等,就会出大问题,因为集中式组织的管理模式和连锁店属性有内在冲突。连锁店和客户有亲密接触,消费时有很多复杂因素,套用一套简单的中心化体制就会出问题。

  04 成败今年见分晓

  中国整体零售销售额20%来自线上,80%的交易行为发生在线下。由于资本和阶段性的因素,现在已经透支了20%的线上市场份额,80%的线下市场才是 “小荷才露尖尖角”,值得好好去挖掘。现在,瑞幸咖啡的线下门店正在加速落地,这实际上是在加速跳跃“补贴阶段”。有了门店,瑞幸就有了新的零售餐饮的商业模式,不需要靠线上。

  目前,瑞幸咖啡已经开了2073家门店,如果瑞幸咖啡开设超过4000家门店还没倒,那么它肯定就赢了,并且一定会会快速IPO。以目前发展速度来看,瑞幸成败与否,今年就能得出结果。

  我个人非常看好瑞幸咖啡。现在中国整个创投模式有一个问题——小创业者、小团队太多了,这并不符合中国现今发展阶段。大企业在财富积累、产业集中、人才聚集等层面已较为稳固,小项目很难打破这种格局。

  瑞幸咖啡在星巴克之外,做了一个中国品牌的第三空间。这是中国在大众消费市场的历史进程上重要的一步。以前中国没未出现过这么大规模的直营连锁企业。

  如果瑞幸咖啡成功了,奶茶店的生存空间将受到威胁。奶茶店必须开“第三空间”,从档口变成休闲空间。否则,奶茶店只是小生意,根本不值得VC去投,其发展路径已经被写死了。

  如今,我们预设瑞幸咖啡失败概率多高都不夸张,因为任何新项目都是成少败多,创业往往九死一生。除非你什么都不做,不过这样你什么也不会有。


(文章来源:创业家)

(责任编辑:DF506)

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